购物中心影响管理模式

小环境竞争状况分析 – 如果你的基地规模小, 属于邻里型或社区型的购物中心, 你的调查范围即无需放大, 只要做基地商圈内的竞争研调就足够了, 致于要不要做跨区商圈的调查, 则依项目实际情况而定, 由操盘者和团队开会议决, 并将主要竞争对手分别列出来, 再逐一地进行调查, 调查什么呢? 调查他们的人流与客流, 以及为什么顾客会到竞争对手的购物中心里去? 顾客都去干什么? 购物? 还是逛逛而已? 对手的购物中心有啥吸引人的地方? 立地位置如何? 业态组合又如何? 顾客都是哪些人？都买些什么? 花了多少钱? 这些人都来自哪里? 顾客的文化水平、收入、年龄和职业又如何? 这些你都得全盘了解, 才能掌握自己的定位方向不致走偏, 也是你将来做区隔差异化的基础依据, 你非做不可。

·大环境竞争状况分析 – 现今许多购物中心的规模愈来愈大, 动辄十几数十万平方米, 早已跨越了所谓的区域型购物中心, 我们称做「超区域型购物中心」(或跨区域型购物中心)。之前提及过, 规模愈大, 你所做的研调范围及策略思考格局都必须跟着放大, 而且要更加细密。因为你的客源放大了, 你的竞争格局复杂化了, 已不能仅局限于某几个竞争对手, 你已不再是跟几个竞争店在争客源, 而是跨区在跟「商圈」争客源。道理很简单, 你这么大体量的购物中心, 自家的商圈客源肯定是养不活你, 那么, 如此大量的客源从哪里来? 当然是从其他的商圈争取过来, 问题来了, 其他商圈的客源究竟有多少? 都从哪里来? 怎么来? 来干什么? 这些跨区客源原本好端端的, 为什么要跨区到你这里来? 来你这里干什么? 如果你能把这些问题都理得一清二楚, 那么你的定位轮廓基本上差不多已快浮出台面了。这时候, 你还不能妄下定论, 为时尚早, 后续还有许多研调要做, 以协助你将定位定的更精准。

·主要竞争者提袋率分析 – 当你把小环境与大环境的竞争状况都搞得清清楚楚, 如果
心里仍觉得不踏实, 心中还存着疑虑, 例如, 你的主要竞争对手有这样的人流与客流量, 那么营业额到底能做多少呢? 他们的顾客是谁? 都买些啥? 花多少钱? 未来你的购物中心又能做多少? 相信你心里没个底。一般类似营业额这种资料都被列为商业极机密, 取得不易, 只能透过「提袋率」调查, 澈底地将主要竞争对手列为极机密的营业额摊在你的办公桌上。调查怎么做呢? 不难, 跟你的团队先去竞争店实地勘察, 回去召开会议、布署行动计划、分配任务, 即可开展调查。在这里, 我也举个实例, 2008年7月, 我受邀到河南驻马店市, 为当地的隆丰地产开发商组建研调团队, 进行为期三个月的可行性研究, 并提出定位建议, 整个过程即包含了这项「主要竞争者提袋率调查」。这是个非常有趣的商业项目, 基地就在驻马店市最繁华、人流最密集的地段, 基地旁就是该市唯一的购物中心 – 乐山商场, 营业面积28,000㎡, 早期是当地的第一家也是唯一的传统式百货公司, 生意火爆, 后来逐渐扩建转型为现在的购物中心。据我和团队的测算调查, 商场周围的月均人流量是166万人次, 月均入店客流量276,270人次, 顾客入店提着袋子走出店门口所购买的平均金额是350~500元, 推算出来的年营业额为2.1亿元。大家也许会质疑, 准确吗? 调查后没多久, 有个机会, 开发商带着我去拜访该商场的总经理, 聊天当中, 聊到了他的商场年营业额, 我当场就告诉那位总经理, 我和团队经过提袋率调查后, 推估他的年营业额是2.1个亿, 他略带些许惊讶的表情回答, 商场2008年的营业目标是2.4个亿。换句话说, 误差肯定是有, 但准确性是“八九不离十”。话题再拉回来核心, 提袋率调查怎么做? 派人把守商场的所有进出口, 测算入店的客流量及提着袋子出来的顾客人数, 这是第一步。第二步, 必须设计问卷, 针对提着袋子出店的顾客进行访问, 问卷内容力求简单, 分两个部份, 第一部份是问题, 两个问题足够,主要是了解购物者入店买了什么商品? 花了多少钱? 第二部份是受访者基本资料, 包括性别、年龄、教育程度、居住地区、收入水平及职业别。访问时间力求短快, 否则易产生受访者的抗性, 形成废卷。调查时段与周期很重要, 换言之, 也就是尖峰时段与非尖峰时段, 周一至周五及周六至周日, 如此, 你才能全盘掌握竞争对手的顾客动态。

总之, 商业地产可行性研究当中的「竞争状况分析」, 你一定要做得很细, 分析的很透彻, 让竞争对手的优劣势无所遁形, 将有助于你去设定精准的定位, 同时为你的购物中心将来开业时及开业后, 设定予以对手致命一击的营销与促销计划。

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